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小型工程機械發展速度加快，為泰星減速機股份有限公司（以下簡稱泰星）提供了良好的市場機遇。泰星董事長張國林告訴記者，在工程機械減速機行業，泰星絕對是第一品牌。
記者了解到，2009年泰星減速機股份有限公司實現銷量145226臺，銷售收入8.8億元，利稅1.45億元。
實際上，近三年，泰星的銷售收入一直在8.5億元左右，銷售量在13萬~14萬臺，而從公司的短期目標來看，銷量的增長也不是很明顯。這些也都佐證了泰星近年來秉承“穩健發展”的宗旨。
增速控制不損質量
在張國林看來，認為只要眼下市場有需求，客戶愿意買，企業就應該抓緊時機、開足馬力生產的做法實際上是一種盯住蠅頭小利的短視之舉。要讓客戶心甘情愿掏出錢來買企業生產的產品，自己首先必須拿出經得起考驗的東西，“經得起考驗”指的就是質量。只有質量過硬，才會贏得客戶的滿意和信賴，從而樹立起“泰星”的口碑。
張國林常常這樣說：“不管銷量大與小，只有推向市場的產品是名牌產品，才能給社會創造效益；如果是劣質產品，推向市場越多，對社會的危害就越大。”
在我國當前尚不成熟的市場環境下，有些企業不注重質量，一味追求產量、追求低價，很多隨時可能引發質量事故的減速機流入了市場。泰星公司20年來始終堅持質量第一的原則，踏踏實實將泰星牌減速機做成了名牌產品。社會上雖然有好多企業改制，但所有負責任的、想做大做強的企業，都會去找名牌產品為自己配套。正是依靠自己的努力和名牌企業的信任，泰星公司才迅速坐上了我國減速機行業的第一把交椅。
在泰星公司，隨便找個銷售員，都會給你講幾個這樣的故事：某某大企業始終堅持用泰星牌減速機配套，產品一直保持良好的品質，市場占有率不斷提升，企業發展迅猛；某某企業原來采用泰星牌減速機，后來為降低成本，配套價低質次的產品，就出現主機完好而減速機損壞的事故，導致市場和信譽蒙受巨大損失，再轉而配套泰星牌減速機，市場占有率又穩步提高。
泰星減速機為什么能受到名牌企業的追捧？張國林說最關鍵的是產品質量。
首先從原輔材料的采購這一關，泰星公司有這樣一條死規定：寧可自己的產品薄利、無利，也要確保泰星品牌的品質，達不到質量要求的原輔材料，再便宜也不準進廠。針對當前原輔材料招標導致劣質產品流向市場的情況，泰星公司在原輔材料的采購上，采用優選招標制，特別突出質量和品牌的優選，最終達到以優質的名牌原輔材料確保名牌減速機質量的目的。
為此在實施“名牌配名牌”的戰略中，泰星公司對鋼材、軸承、電機、鑄件、油封等關鍵零部件的采購，優選配套廠家。像首鋼集團的鋼材、瓦房店軸承公司的軸承、青島密封件廠的油封等原輔材料，就成為泰星公司的首選。
獨創封閉運行的質管體系
此外張國林在加強質量管理方面，別出心裁地創造出符合泰星公司實際情況，極具泰星特色的封閉運行質量管理體系。
在許多企業中，由于質監人員附屬于生產車間，往往自主性不足，有職無權，因而嚴重影響了質量工作。為此張國林決定將質檢一線人員從車間抽出來建立一只作風正、業務功底扎實、不受任何干擾、能獨自行使質量否決權的質檢隊伍。總檢直接歸總經理領導，其工作質量和經濟責任由總經理親自考核。這樣，質檢隊伍在組織上形成了一條直屬廠部的“獨立紅線”，這稱之為質量檢驗機構封閉。
二是質量檢測過程封閉。泰星公司的質量檢測工件受總經理垂直領導，獨立行使質量復決權。從原輔材料的購進到零配件的生產，從減速機組裝到成品出廠，在企業的12個關鍵工序建立64個質量控制點，各工序都設有嚴格的檢測程序和檢測標準。規定不合格的材料不投產、不合格的零件不轉序、不合格的部件不裝配、不合格的產品不出廠，下道工序對上道工序的半成品負有質量倒查責任，發現問題立即匯報并將不合格品退回。這些檢測工作，除總經理之外的任何干部都無權干涉，所以稱之為檢測過程封閉。
三是質量等級工資封閉。泰星公司規定一線生產工人實行等級品質量計件工資制，行政管理人員40%的工資納入質量考核。這種按質量數據算出的員工工資單獨計發，不摻雜其他項目，所以稱之為質量等級工資封閉。
事實證明，“質檢、生產、財務核算”三分開，可以減少質檢時感情用事“下和棋”的現象，專職質檢隊伍和車間、班組的質量管理工作縱橫結合，使廠部的質量管理要求真正成了全廠職工的一致行為。
但張國林認識到，不受監督的權力最易導致權力泛濫，沒有對立面的機構最易自大膨脹。泰星公司在賦予“獨立紅線”至高無上質量否決權的同時，又將“總檢、主檢、助檢”這一系列質量監控者放在被監督的位置上。
一流的質量，成就了泰星這個品牌。現在泰星公司生產的十多種系列、上萬種規格的泰星牌減速機，先后用于長江三峽水利工程、江陰長江大橋建設工程、黃河小浪底工程、葛洲壩工程、西氣東輸工程、南水北調工程以及首鋼和寶鋼等國家重點工程上。
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