短短一年時間，人均銷售收入增長16倍！拋棄了近半個世紀“做大做強”夢想而走上“以小求精”之路的哈機聯機械制造公司，演繹了一場“鳳凰涅槃”：改制前，占地面積25萬平方米、員工3800多人，年銷售收入僅3000多萬元；改制后，占地面積5萬平方米、員工280多人，年銷售收入卻攀升至4000多萬元。

跨越公私合營、歷經國企輝煌、遭遇市場震蕩的哈機聯，沖上過巔峰，也跌入過谷底，最終成為哈市國企改革一塊“難啃的硬骨頭”。可就是這塊“硬骨頭”，在明確改制取向后，僅用一年時間就走出了鐫刻著歷史印跡的“紅房子”老廠區，完成了搬遷改制。近日，總投資5000萬元的兩座現代化廠房伴著改制后的新企業在哈西工業園區拔地而起，標志著哈機聯的新生，也預示著經過3年國企改革攻堅之后，一批脫胎換骨的企業正用全新的發展觀，為哈爾濱的經濟注入新的能量。

輝煌不再，老廠走進“風雨”

收起掛在廠史辦的一塊塊獎牌，歷經半個世紀輝煌的哈機聯于2004年初夏，走進“風雨”。

可以說，幾乎每一位哈機聯的退休工人，都對那些獎牌上鐫刻的榮譽如數家珍：“全國企業管理先進獎”、“哈爾濱市國營地方企業納稅大戶”、“黑龍江省質量先進單位”……成立于建國初期、跨越了公私合營的哈機聯，在產品質量、企業管理、產值、利稅等方面均有過驕人業績，一些國家領導人還來過廠里視察。

2004年改制前，哈機聯曾兩易其名。1989年之前是哈機聯機械制造廠，1989年后經過產業結構調整，哈機聯機械制造廠與哈爾濱機械廠合并成立了哈環保制氫設備工業公司，躍升為國家大型二類企業，員工達3800多人。合并后的企業開始由過去單純生產機械設備，向機械設備與環保設備并存方向發展。

做大做強的思路，催生著產品的進一步細分：軋鋼設備、除塵設備、壓力容器、水電解制氫設備、鋼絲繩……這些產品，當時廣泛應用于全國各大鋼廠、電廠、建材、化工等行業。

盡管合并后的企業產品家族龐大，但在上世紀八九十年代機械制造行業“群雄爭霸”的競爭格局中，哈機聯卻一路敗下陣來。這家過去一直靠吃國家計劃“口糧”而衣食無憂的企業，面對上百家生產同類產品的“后起之秀”，風雨飄搖，優勢不再。

職工工資一欠就是半年。企業負責人走馬燈似地換了一個又一個，最短的僅待了11個月。到2004年6月，哈機聯欠債總額達2.89億元，資產負債率222.2%，職工人均年收入不足6000元，產值不足3000萬元。

就在哈機聯跌入發展谷底之際，2004年8月，一個利好消息讓企業看到了起死回生的曙光———隨著國家振興東北老工業基地相關政策的實施，南崗區提出了開發“西部地區”的思路，決定將哈西地區這一哈市老工業基地內停產、半停產的企業搬遷改造，將閑置廠房激活，并使區域內的連片土地發揮最大效益。

就這樣，哈機聯收拾家當，一邊啟動改制，一邊大舉搬遷。

走出“紅房子”，不良國資退中增值

哈西大街107號，有一片已列為哈市保護建筑的紅磚廠房，人稱“紅房子”。這就是哈機聯的原址。

從這片“紅房子”走出來的哈機聯，伴隨著國家振興東北老工業基地相關政策的實施，啟動了改制程序。由于哈機聯在國內市場享有一些聲譽，產品在市場上還占有一定優勢，南崗區因企施策，明確改制取向，有針對性地提出了“企業關閉，產業續存”的改制指導意見，同時承諾在新廠建設中給予提供廉租廠房等優惠政策。

改制經歷了陣痛。改制方案立了一個、被推翻一個，職代會曾開過兩次。按照南崗區政府定的改制指導意見，哈機聯職工的去與留采取了雙向選擇方式，最后，有200多名職工留了下來。

2005年6月25日，告別國企身份、由全體職工出資入股成立的民企哈機聯機械設備制造公司在南崗區王崗鎮哈西工業新區揭牌，不良國資在退中增值。

其實，剛改制時，新機聯賬上沒有一分錢，還背著一小塊債務。揭牌時籌集到的股金，都是職工想辦法湊的。當時，職工工齡還沒被買斷、老廠欠的工資還沒有還上，職工手里都沒有錢。但就在企業新舊交替最困難的時期，為了承接市場、延續產品的市場占有率，職工們東拼西湊股金，大家勁兒往一處使，使改制過程中的哈機聯一天都沒停產。

揭牌后又過了5個月，職工買斷工齡的錢才到了每個人的存折上。這時，所有職工都自愿地把這筆錢拿出來續股。就這樣，哈機聯的注冊資金又增加了500多萬元，這筆“救命錢”立即被投入到生產中。

鳳凰涅槃，打通血脈注入活力

如今的“紅房子”，正在被南崗區開發成工業旅游景點，而走出“紅房子”的哈機聯，占地面積僅5萬平方米，職工人數也縮減到280人。一個大型二類企業變小了。

變小的，還不僅僅是這些。改制后的哈機聯調整了經營策略，確定了產品主攻方向，抑制利潤低、占用資金大、生產周期長的產品，重點發展利潤空間大、生產周期短、技術含量高的冶金軋鋼產品。全廠上下利用成型技術和加工能力強、裝配力量精的優勢，全力開拓市場。

企業的主打產品少了，訂單卻多了。剛在西安參加完一個招投標會的哈機聯董事長王健告訴記者，僅兩天時間他就拿到了一筆1000萬元的訂單。“過去，我們盲目追求大而全，反而走了不少彎路。現在，我們不求‘吃’得多，但求做得精”，王健說。

這種“精”，體現在管理體制、分配制度、技術改造、市場營銷等方方面面。原來老廠有88名中層干部，僅管理層的工資每年就是一筆寵大的開銷。而且，內退的、在再就業中心滯留的、掛編不上班的人全得管。現在，中層干部僅剩下33名。可以說，機構的精簡使每個職工都變成了一專多能的“多面手”。綜合部部長趙慧書對此深有體會，過去辦公室、后勤、房產、衛生等部門六七十人才能干的活，現在綜合部3個人就搞定了。

在分配制度上，哈機聯逐步向技術人員和一線工人傾斜。改制3年來，企業領導沒換過一臺車，職工通勤車卻新增了4臺。據職工們講，企業出資正在建設的新辦公樓，不是給管理層用的，而是研發中心兼職工宿舍。

現如今，哈機聯的技術人員都是“吃著碗里的，望著鍋里的”。在完成自己的設計任務之余，還要進行研發，以便進一步提升企業的工藝水平。一線工人的轉變更大。機加車間主任王健山最近發現，工人們在用料上比過去仔細多了，大料套小料，實在不能用的才廢掉。機加車間僅用料損耗率就比改制前降低了20%。

負擔輕了，債務消了，資本結構優化了，哈機聯活力增加了。將2010年目標產值定位在1.2億元并進行融資上市準備的哈機聯，正以小求精、以小謀強。