１、日本企業的例子
    這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：⑴主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業搖籃的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，訪遍了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。⑵投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高企業效率。走動式管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。⑶看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，期望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。⑷現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。其實，日本企業的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現場東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了！⑸“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

   ２、麥當勞的例子
     美國麥當勞快餐店創始人雷克羅克是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥克唐納公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的生存和發展。

 七、知道員工的錯因

員工做了蠢事，是因為：
    （１）、管理層不知道更好的辦法，要他們這樣做。
    （２）、他們蓄意想這么做，因為 他們不知道有更好的辦法。
    （３）、他們糊里糊涂地這么做了，因為 他們不知道有更好的辦法。
     “他們不知道有更好的辦法”這一共同因素，既是問題的癥結所在，也是解決問題的鑰匙。誰要是摸清了員工（包括企業業主和經理） 不知道的東西，誰就得到了解決這一導致企業失敗的共同根源的鑰匙。

八、好干部的新標準 

１、三個“辦”字
     各級管理干部都應首先抓好自身作風建設，樹立“由我來辦”的工作態度，“馬上就辦”的工作效率，“辦就辦好”的負責精神，為員工創造一個言路暢通，有話敢講，有求必應，求而有獲的環境。

２、親自當老師
     國外的大公司如ＣＥ電氣、通用汽車等公司總裁都直接為企業員工編寫教材，親自講課。在三尺講臺上，許多優秀的企業家展現出教育家的風采，如海爾總裁張瑞敏在哈佛講臺上講授海爾“激活休克魚”的企業療法，就是其教育家風采的展現。在這些講學內容中，企業領導者們通常都跳出了企業自身的狹義領域，在世界社會、生活、歷史、文化的范圍中來描述自己的企業，并從哲學、美學、社會學、文化學的高度來理解，使員工們往往產生“聽君一席話，勝讀十年書”之感。

３、定期接受批評
     為了提倡高科技企業所需要的領先文化，英特爾公司的首席行政總監安迪·格羅夫對經理們說：“如果在過去兩周，沒能好好挑剔老板，你就沒有好好工作。”

九、好員工的高標準

１、羅文式的員工
    只要指出任務是什么，他就能千方百計地完成。

２、“五美元一桶”
    從小事做起，愛企業……成了董事長……

３、３５個電話
    負責到底的精神……

４、員工解決的大問題
     儀器裂紋……多功能文具盒……小狗伸舌……積極參與員工建議活動（下面專談）。

十、建設相應的文化

１、具有共識力和凝聚力的人事環境
    正如美國管理學家法蘭西斯所言：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的奉獻。而所有這一切，都是我們企業家可以通過企業文化的設置而做到”。實際上，人們進入企業，并不是簡單的來掙一份工資，尋找一份收入，而是把一生中最寶貴的時間，最有價值的生命奉獻給了企業。因此，人們實際上是在尋找一種氛圍，尋找一種人事環境，尋找一種價值理念，尋找一種能夠發揮自己長處的環境。因此，如果不能構筑一個具有共識力和凝聚力的人事環境，就不可能是一種成功的管理模式。

２、從狹義的文化建設開始
    企業文化是企業形象的最重要的體現方式之一，是企業形象策劃中最富有魅力的內容之一，公認的企業文化有以下幾個內容要素：
   （１）、企業共同價值觀。它有效地制約著一個企業的經營決策、領導風格、員工作風。
   （２）、企業禮俗。它是一個企業公認的常用的禮節和儀式，可以起到明確職責和行為規范的作用，可以營造出一個優良的企業內部環境。
   （３）、企業英雄人物。他與外界社會公認的英雄人物是有區別的，他主要是體現企業價值觀及企業禮俗的代表性人物，也是員工心目中紋路清晰的的精神支柱。
   （４）、企業文化傳播網絡。指企業通過自己的廣播、電視、報刊及“小廣播”、“消息靈通人士”，將企業文化及它所引發的一切消息動態及時傳達給每一個員工，必要時外界傳送。

十一、全員腦力大開發

１、成本很低
    “重賞之下必有勇夫”：花費數千或數萬元的獎勵金若能帶動全公司員工腦力激蕩的風氣與文化，且做好提案效果的評估與資料庫的運用，這些成本是微乎其微的，只有員工積極提出創意，公司才能獲得突破性的成長，切不可認為此為員工的份內工作而不予獎勵或大幅削減其應得獎金。

２、把你的點子大聲說出來
    英國的著名企業維京集團是一家年營業收入高達３０億英鎊的大企業，企業創始人兼董事長理查德·布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創意機制。這種機制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工一有好的構想，就能通過各種渠道讓他知曉。每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻創業點子，平時較不易碰到布蘭森的員工制造了毛遂自薦的機會，“家宴”為期一周，參加人數多達３５００人。集團旗下的每一個企業都有一套可以使員工點子上達的“渠道”。如財務服務機構，常務董事在當地一家餐廳常年預留８個空位子，任何員工認為自己的新點子夠好，都可以申請和常務董事共進午餐，在用餐時商討創業大計。成立事業開發部和特別審查委員會，以確保好的構想付諸實施。事業開發部門還以緊迫盯人的方式，逼著全公司各階層經理人向員工收集好的構想。另外，維京集團還有一個性質接近總部辦公室的機構——“維京管理團隊”，協助新事業的實際開發作業。在這一“創意機制”的激勵下，維京員工的創造性和積極性得到了極大的調動，各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯網事業，都是員工向布蘭森提出的建議。

３、創意提案庫
    最好的企業創意應用方式，是構建一個“創意提案庫”，通過營造全員提議的企業文化與環境，激勵全公司全員腦力激蕩，以培養公司員工，無時無刻不在動腦，積極尋求更好的解決方案的習慣，并藉以匯集每一位員工的創意，由點至線乃至于面的創意聯結與累積，構建一座豐沛的創意庫。 
     創意庫是一種創意的交流與累積，隨著創意不斷的激發與累積，資訊庫的內容將愈來愈豐富多彩。富有全方位并具新意的創意與想法，不論是天馬行空或是實際的節省成本方案，都是公司的創意寶庫，是彌足珍貴的無形智慧資源。

４、及時反饋與回復
    在培養員工積極提出想法與建議后，更重要的是整理與運用的功夫，最好歸檔與整理，專案經理在員工提出提案后，應立即予以回應（最好在三天之內），若該提案已重復提出，則應將原提案人的資料告知，雖因創意已重復而無法給予獎勵，但仍應感謝該員工的提案與對創意提案制度的支持。

５、開放性查詢架構
    在整套制度施行中仍有許多應注意事項，首先，“開放性查詢架構”是整個全員腦力激蕩的精髓，每個員工都應能自由地查閱公司內創意庫的資料，藉以從前人的創意中，尋求創意激發的來源，雖然可能因此而增加了資源外泄的危險，但為了工作的突破與創新，仍應以開放性的系統為佳。

６、全力保衛原創者
    為求源源不斷的創意，切不可將之據為己有，稱自己亦早有該想法。只要企劃的內容源自該創意提案，即使只是部分取用，都應按比例給予原創者獎勵，否則若扼殺原創者的心血，制度將名存實亡。

７、獎賞與激勵
    ３Ｍ公司有一整套激勵（好的創意）的辦法，如果誰的某個好創意被公司采用了，誰可以立即休一年的假，到世界任何他想去的地方旅行，而該產品將來產生的利潤，還有他的一份。
更富創意的獎勵辦法是，公司里的某一個員工在提出一個開發新產品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發，薪金與晉升和這種產品的進展情況掛鉤。

８、根本上的認識
    企業的本能就是要使自己的產品（包括某些服務）過時變舊，如果我們自己不這樣做，我們的競爭對手會迫使它過時。

十二、研制特種化武器

１、訪問競爭對手
    美國斯圖公司為培訓和教育中層干部成為零售業務和競爭分析方面的專家，采用了很獨特的方法，就是訪問競爭對手。斯圖公司經常挑選一個與自己商店的經營有相似之處的競爭對手作為訪問對象。去訪問時，不管是遠是近，中層干部也會帶上１５個下屬一同前往。為此，公司還專門設計了定員１５人的面包車。當這些下屬隨著中層干部出發時，就意味著他們參加了一個“主意俱樂部”。他們的挑戰是：誰能第一個從競爭對手的經營管理中受到啟發，提出對本公司有用的新思想? 每個人訪問回去返回后都必須立即談出自己的想法。從競爭對手那里獲得的新思想…
 
２、幽默與趣味
    美國有一個公司設立了感謝周，員工把球擲向編了號的目標，投中哪一號，就會有相應的一位高級主管掉進水池中，引來圍觀者哈哈大笑。
    美國某公司在公司三天度假開始時，先由總裁一本正經地讀公司的策略、報表，讀到一半時總裁大吼：“全都是些狗屁不通的東西！”，然后把那些東西全部扔掉，宣布度假開始，下面的員工干部們開心極了。
    在科羅拉多州，美國某公司的１００優秀經理坐在椅架上由人們抬到山頂，同時在山頂上頒獎，錄影，令其久久難忘。

３、管理智能化
    在企業實現信息化的今天，集團總裁可以在電腦上搜索尋找自己想要查看的各方面信息，而當企業管理決策智能化后，集團總裁打開電腦并進入MAS系統后，既可以按自己的需要查詢信息，同時有一個重要信息分層分類提示窗口，告訴集團總裁今天有哪些重要事項應該考慮，有哪些重要信息必須瀏覽。這些重要信息提示必定是由MAS系統在全部信息中按一定的規則自動分析、識別和選“優”的結果。

４、不要內部競爭
    廢除奪去人們工作快樂的措施，如年終排名或評估等，內部競爭只能帶來浪費和內耗；建立企業內雙贏的合作機制。研究，設計，銷售和生產部門的人員必須作為一個團隊，共同預測生產質量問題和服務質量問題；

５、干部每月推薦一篇好文章

    學習沒有，學得怎么樣。