2月20日，杭州蕭山區寧圍鎮的天有點陰，萬向集團6層白色辦公樓所在的萬向路緊臨一條小河，另一邊就是萬向集團一眼望不到頭的廠房圍墻。白墻頂著深蔚藍色的飛檐，整條路上車輛行人稀少，非常安靜。

    30年來，萬向集團的絕對領袖魯冠球很少踏出蕭山，但穩坐家中的他指揮著萬向穩扎穩打，憑借汽車“萬向節”的簡單加法，在無數倒下的民營企業中持續壯大。進入新世紀后，萬向也進入了金融、農業、資源、投資等領域，一個更為龐大的企業帝國越來越清晰地呈現在世人面前。

    1978年，莫曉平進入杭州萬向節廠成為一名普通工人，此時的萬向已經創業10年。30年后，已經是萬向集團副總經理的莫曉平感慨說：“這30年，萬向幾乎每一個細小的節點和重要的轉折都與改革開放的節奏息息相關。”

    1969年，魯冠球和4個農民湊了4000元錢辦起了寧圍公社農機廠。魯冠球辦廠，卻沒有地方買原材料，他蹬著一輛破自行車每天過江到杭州城，走街串巷收廢舊鋼材。那是一個鐵桶般的計劃經濟年代，生產什么，購買什么，銷售什么，都要國家下達指標，指標之外的物品流通便屬“非法”。精明的魯冠球東鉆西闖，好不容易找到了一條活下來的縫隙，那就是為周邊公社的農具提供配套生產，比如飼料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴，要什么做什么。

    到1978年，雪球慢慢滾大，農機廠竟已有300號人，年產值300余萬元，廠門口更掛上了“寧圍農機廠”、“寧圍軸承廠”、“寧圍鏈條廠”、“寧圍失蠟鑄鋼廠”等多塊牌子，到這一年的秋天，他將“寧圍萬向節廠”改名為“蕭山萬向節廠”。

    1978年的十一屆三中全會確定了“以經濟建設為中心”。壯闊的改革開放就此拉開。

    但這場改革很快就讓魯冠球意識到了它的一波三折。1981年1月，國務院兩次發出緊急文件“打擊投機倒把”。一時間，“打擊投機倒把”成為當年度最重要的經濟運動。這項運動中對魯冠球最重要的一條就是: 社隊企業……主要為農業生產服務……不與先進的大工業企業爭原料和動力……

    魯冠球回憶說，當時鋼材、煤提價，成本持續上漲，原先簽訂的一些訂貨合同都被中止了，理由只有一個，“根據上級的規定，我們不能再進鄉鎮企業的產品”。

    在嚴打夾縫中艱難生存下來的魯冠球，在1983年以民營企業的身份完成浙江省第一個“承包”之后的第二年，十二屆三中全會上，正式明確了“商品經濟”的合法地位。

    1988年，深受政企不分之苦的魯冠球向當地政府提出要“花錢買不管”，把政府作為一個投資者來明確政企權利。

    “買一張桌子都要向政府匯報，樣樣要審批，這樣怎么能做企業？”魯冠球回憶，這件事引起了當地政府的很大爭議，從鎮到區再到杭州市，一直到了省長辦公會議上，這個事情才有了結論：魯冠球將企業凈資產的一半1500萬元劃給寧圍鎮政府。后來，當地政府的一家客車廠瀕臨倒閉，寧圍鎮政府以股權換得萬向的援手，最終政府的股份變為1/3。

    就在“政企”分開的第二年，上海證券交易所正式設立。已經試驗股份制的魯冠球馬上就意識到這是一個難得的好機會。他們輾轉找到了當時證券市場的負責部門中國人民銀行。現任國家開發銀行行長的陳元當時在央行負責企業上市工作。熱情的魯冠球讓他犯了難，股市設立之初的目的是為國有企業打通一個融資的通道，民營企業怎么能上市呢？

“我們是集體所有企業，不是民營企業。”創業時的紅帽子給了魯冠球回旋余地，幾經努力之后，萬向被列為當時唯一一家來自鄉鎮的上市試點企業。

    但一場突如其來的政治風波推遲了魯冠球的資本之路。魯冠球派人提前去銀行把給工人發工資的錢取了出來。“就怕錢發不出來，影響工人生產。不管以后怎么樣，人還是要吃飯，要搞經濟，我的生產就不能停。”魯冠球說。

    好在改革的方向并沒有就此扭轉。此時的萬向走過了它的第一個重要階段。在產權這一條主線之外，萬向也在業務上從創業第一個10年中無所不包的“打鐵鋪”轉向“生產專業化、管理現代化”。

    1992年，鄧小平的南巡將改革再次推向高潮。翌年，魯冠球終于圓了上市夢，萬向成為第一家上市的鄉鎮企業。同一年，萬向將總廠制改為集團制，經營權力下放，使得企業上下“人人頭上一方天，個個爭當一把手”。當年，《現代企業制度》發布，魯冠球對照看了看，發現自己的集團制正是現代企業制度的核心制度。

    跨向資本市場的同時，魯冠球也開始將眼光瞄向海外。1994年，經國家外經貿部批準，萬向在美國設立公司。魯冠球創辦萬向美國公司時訂了三大目標: 第一，在美國樹立萬向形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主流市場；第二，搜集信息，及時反饋給集團，以拓展新的領域；第三，優化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用。現在來看，魯冠球當年的三大目標都得以實現。

    同一年，十四屆三中全會通過了《關于建立社會主義市場經濟體制的若干意見》。也是在這一年，魯冠球23歲的兒子魯偉鼎正式出任萬向集團總裁，負責萬向集團的日常經營。

    1990年至1999年是萬向的第三個發展階段，魯冠球通過建立現代企業制度，使萬向步入“企業集團化、經營國際化”。萬向也從原先國內同行業排名50多位發展成為業內一枝獨秀，占據國內市場一半以上份額，并在美國等8個國家擁有自己的公司，成為通用、福特等國際一流整車廠的配套合作企業。

    1999年后，萬向集團實施“資本式經營、國際化運作”戰略，不僅成為中國最大的汽車零部件企業，而且穩步進入金融、農業等領域。2000年和2001年兩年間，萬向一口氣吃下了三家上市公司，其中2001年以較低價格收購美國納斯達克上市公司UAI，開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河。

    2002年，萬向集團旗下的萬向控股、萬向錢潮和萬向集團分別按40%、30%、30%的比例出資共同組建了浙江省第一家財務公司——“萬向財務”。同年，萬向控股以1.2億元投資民生人壽保險，持有14.47%的股權，與泛海集團并列為第一大股東。此后兩年，萬向又分別成為浙江省工商信托投資股份有限公司的最大股東和浙商銀行并列第一大股東。

    在這一年，萬向研制的萬向空間太陽能硅片被神舟五號載人飛船采用。全球最大的一級供應商“百年老店”洛克福特公司和美國歷史最悠久的軸承生產企業之一GBC公司，也成為了魯冠球的囊中之物。

    在2005年國家開始對土地、銀行以及重點產業進行宏觀調控之下，魯冠球著手積極進軍礦產資源和遠洋漁業。2007年，萬向成功拿到成品油進口和國內批發零售資格；同時東進朝鮮開發惠山青年銅礦，收購美國AI公司，萬向整合國際資源的跨國公司形成雛形。

    多元化對中國企業來講并不陌生，但萬向展現出來的如此壯闊而又穩健的局面，卻著實令人驚訝。

    “人有多大本領就配置多大的資源，萬向近40多年發展有了實力、有了信譽，我要做更大的產業，更有效益的產業。”魯冠球語氣豪邁地對《商務周刊》指出，中國經濟的下一個30年，是一個資源加速向優勢企業集中、更注重發展質量和效率的30年。他相信，萬向有足夠的實力在這場博弈中繼續前進。